+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Оценка деятельности подразделения организации

Оценка деятельности подразделения организации

Рассмотрим подробнее важнейшие из них. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:. З атраты на отбор персонала. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

9.3. Оценка результатов деятельности

Принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы. Различия могут заключаться только в объемах и классификации информации по бизнес-процессам, а также в целях, ради которых вводится эта система.

Исходя из этого работа подразделений предприятия должна оцениваться в том числе и с учетом сквозных бизнес-процессов. При проведении анализа эффективности работы сотрудников предприятия оцениваются их действия в рамках достижения общей цели компании. Последовательность этапов оценки если у нас есть полное описание работы фирмы :. Менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации в целом.

Такая модель распределения управляющих функций связана с тем, что менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации или подразделения в целом; 8 работа топ-менеджмента компании в самую последнюю очередь, поскольку деятельность высшего руководства оценивается с точки зрения эффективности работы всего предприятия в будущем.

Сквозными проверочными критериями, которые не зависят от мнения ни одного специалиста, являются время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, расходы на ее выполнение все и результаты, перечисленные в виде списка что сделано , а также сравнение результатов и затрат. Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста или руководителя держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов для предприятия, или доверия к нему владельцев компании.

Если напрямую оценивать работу этого сотрудника, результат будет отрицательным, а с точки зрения конечной или экономической цели, наоборот, положительным. Фактическую оценку проводит вышестоящее структурное звено обладающее большей информацией для сравнения.

Оно контролирует деятельность подразделения по заранее разработанным эталонам, которые формируются на основе сравнения физической возможности сотрудника или коллектива выполнения работ, времени, затрачиваемого на это с разбивкой по суткам , а также с точки зрения конечной цели деятельности.

В таблице 1 приводится в общем виде сгруппированная система оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации.

В качестве примера составления оценочной таблицы приведем расчет эффективности работы маркетолога. Сначала определим прямую эффективность результатов работы специалиста, а затем сделаем расчет с учетом всех факторов, которые могут быть не выявлены при прямой оценке. Перечислим задачи, которые необходимо решить работнику:. Алгоритмизируем процесс выполнения работы по принципу: шаг 1, шаг 2, шаг 3 и т.

На каждый шаг составляем отдельный алгоритм выполнения работ в соответствии с обязанностями, описанными в должностной инструкции. Если есть обязанности, выбивающиеся из основного массива работ например, маркетолог должен мыть за собой посуду или убирать рабочее место , то на данные работы составляется отдельный алгоритм.

Алгоритмы, связанные с вышеперечисленными шагами, являются основными, остальные - вспомогательными. В таблицу заносятся все алгоритмы, то есть последовательности выполнения работ, эталоны затраты и доходы , фактические затраты по каждому алгоритму.

Сумма доходов и расходов рассчитывается по принципу SWOT-анализа, но с учетом денежных, материально-технических, временных затрат, а также тех, которые традиционно считаются не поддающимися количественному подсчету: эмоциональных и имиджевых.

Введем возраст специалиста - 24 года, срок работы - второй месяц и род-занятий - кабинетные исследования. Далее приводится усеченный вариант оценочного анализа, так как объем статьи не позволяет опубликовать его полностью. Таблица 1. Общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации. По такому же сценарию оцениваются и бизнес-процессы в организации. Взять подробный план микрорайона например, в электронном виде.

Распечатать карту микрорайона, где находится предприятие. Выяснить, где находятся основные транспортные магистрали. Найти всех конкурентов предприятия. Составить списки всех конкурентов предприятия.

Нанести их на карту микрорайона. Нанести на карту или выделить основные транспортные магистрали. Провести сравнительный анализ удобства подъездов к своему магазину и магазинам конкурентов. Классифицировать магазины по удобству подъездных путей и провести ранжирование: 1 - самые удобные, 2 - удобные, 3 - неудобные, с обоснованием.

Например, если магазину присваивается рейтинг 3, то рекомендацией может служить введение бесплатной доставки для клиентов и организация более удобной стоянки перед магазином. Утвердить отчет и рекомендации у непосредственного руководства. Обосновать результаты и передать в подразделение, заказывающее данную работу. Зарплата за час работы маркетолога: всю зарплату за месяц делим на количество рабочих дней, а день делим в зависимости от того, как нам удобно - по часам, по минутам.

Временные затраты на выполнение работ: эталонные и фактические. Они рассчитываются исходя из реалий работы специалиста с учетом всех перекуров, обеда, суточного режима и т. Требует ли маркетолог дополнительных денежных затрат - например, информации с платных сайтов, консультаций сторонних специалистов эталонные и фактические показатели.

Аренда помещения эталонные и фактические затраты. Затраты на расходные материалы: канцелярию, тонер и т. Расходы на Интернет и телефонные линии эталонные и фактические. Затраты на работу специалистов, с которыми он взаимодействует. Например, время начальника обходится очень дорого, так что затраты велики, если к нему прибегают с вопросами по каждому поводу.

Затраты на зарплату персонала, обслуживающего технику и оборудование, с которыми работает специалист эталонные и фактические. Эмоциональные затраты: ссорится ли специалист с коллегами или нет, отвлекает ли их эталонные и фактические.

Например, работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно. Имиджевые затраты - как должен влиять сотрудник на взаимодействие с другими структурами предприятия и внешней средой эталонные и фактические.

Например, может ли кто-то сослаться на то, что у нас работает данный специалист, и использовать этот факт как аргумент при переговорах с поставщиками или привести маркетолога на переговоры. Сначала считаем временные затраты на работу маркетолога, а также всех специалистов, связанных с ним см.

Допустим, мы получим 11, ч эталонных и 27,33 фактических. Откуда может взяться такая разница? Например, на первом шаге маркетолог неоправданно долго искал справочную информацию, выяснял у системного администратора, как работать с программой и в Интернете. На третьем и четвертом шагах консультировался с привлеченным специалистом, а на пятом выполнил отчет таким образом, что руководитель был вынужден потратить два часа на его исправление и заставить маркетолога переделать его еще раз.

Если судить исходя из временных затрат, то не очень-то квалифицированный попался специалист. Теперь займемся финансовой стороной дела. Затраты на зарплату маркетолога берем исходя из расчета у. Итого: 16,30 у. Маркетолог потребовал дополнительные средства на консультанта на третьем и четвертом этапах -это, с одной стороны, лишние затраты на чужого специалиста, с другой - увеличение общего времени на выполнение работ.

Например: две консультации по 1 ч стоимостью 50 у. Помещение: допустим, маркетолог занимает 5 м 2 площади, которые обходятся предприятию в 50 у. Канцелярия - например, 2 у. Интернет и телефон использовались в допустимых пределах, общие затраты составили 5 у. Затраты на персонал, с которым взаимодействует маркетолог. Для простоты и сокращения расчетов мы в данный пункт включим и расходы на обслуживание оборудования и техники. Системный администратор консультировал маркетолога, скажем, два часа.

Зарплату возьмем такую же, как у маркетолога, то есть у. В итоге общие затраты составили 2,76 у. Много времени тратил на специалиста его начальник, который был вынужден переделывать отчет. Зарплату руководства определим в размере у. Эталонные затраты на работу составляют 1,33 ч, фактические -4,33 ч, в денежном эквиваленте эталонные затраты равны 3,45 у. Затем -руководитель подразделения, принимающего отчет: временные эталонные затраты 20 мин, зарплата такая же, как и у руководителя маркетолога, - у.

Работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно. Это пример эмоциональных затрат. Итого: совокупные затраты составят 0,52 у.

Все АХЧ и секретариат - еще 5 у. Далее мы с вами рассмотрим эмоциональные и имиджевые затраты. Эталоны к ним, как мне кажется, вы сможете сформировать самостоятельно, прислушавшись к себе и честно ответив на вопрос, зачем вам нужен тот или иной специалист и чем вы готовы платить за его работу.

В качестве примера приведу высказывание одного из наших партнеров, когда он обратился к нам с просьбой найти ему пару специалистов. Эмоциональные затраты - непосредственный руководитель был не слишком доволен специалистом, так как тот отнял у него лишнее время.

Таким образом, специалист ухудшил отношения внутри отдела, в котором он работает. Однако глава подразделения счел, что маркетолог - человек новый и на него не следует особо наседать, пусть работает дальше. Кроме того, коммерческий директор смог использовать составленный специалистом отчет в переговорах с поставщиками и как дополнительный аргумент влияния на генерального директора при решении вопроса об организации автостоянки для покупателей, что в дальнейшем будет способствовать увеличению числа совершаемых покупок.

Таблица 2 касается среднего состава управленческого звена и сотрудников предприятия, расчеты приводятся исходя из суммы всех действий, в реальности желательно отслеживать каждое из них в отдельности. Результаты работ. Когда мы ставим какую-то задачу, то подразумеваем, что от ее выполнения будет зависеть определенный результат, который повлияет на работу как самого отдела, так и других структур фирмы. Специально обращаю ваше внимание на то, что оценочные показатели будут неэффективны без учета информации, приводимой в следующем параграфе.

Возвращаемся к анализу результатов, которые видны здесь и сейчас. Итак, у нас есть эталоны, затраты, работа выполнена, результаты получены, и мы переходим к их прямой оценке см.

Суммируя все полученные данные, можно понять, что деятельность специалиста является невыгодной для предприятия и ему следует сделать выговор за некачественную работу. Однако не будем торопиться.

Разделение показателей по уровням иерархии управленческой структуры предприятия обусловлено только фактическими целями, ради которых и принимается на работу тот или иной сотрудник или организуется новое подразделение. Естественно, нельзя сказать коллегам, что неуча и лентяя назначили на должность с единственной целью: чтобы он просто присутствовал на рабочем месте, и его попытались обучить хоть каким-то навыкам, желая доставить удовольствие его отцу, партнеру организации.

Или как сказать сотрудникам предприятия, которое никогда не будет приносить прибыли, что их основная задача - это имитация бурной деятельности для повышения имиджа конкретного владельца другой фирмы? Приведу ситуацию из собственной практики.

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду. Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации.

Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом. Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника. В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности. Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе в том числе с помощью опроса коллег и партнеров. Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т.

9.3.2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Читать журнал бесплатно. Рассмотрим подробнее, какое значение для бизнеса имеют показатели эффективности деятельности. Существует единый критерий оценки результатов производственной структуры — увеличение производимой продукции одним работником в единицу времени, или увеличение результатов труда работников народного хозяйства. Чек-лист для выявления ошибок в работе компании.

9.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ

Принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы. Различия могут заключаться только в объемах и классификации информации по бизнес-процессам, а также в целях, ради которых вводится эта система. Исходя из этого работа подразделений предприятия должна оцениваться в том числе и с учетом сквозных бизнес-процессов. При проведении анализа эффективности работы сотрудников предприятия оцениваются их действия в рамках достижения общей цели компании. Последовательность этапов оценки если у нас есть полное описание работы фирмы :. Менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации в целом.

Технологии продаж Оценка эффективности отделов, подразделений и сотрудников предприятия Принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы.

Вторая группа показателей — показатели качества, сложности и результативности труда — должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Фрагмент распределения критериальных показателей среди подразделений управления. Файловый архив студентов. Логин: Пароль: Забыли пароль? Email: Логин: Пароль: Принимаю пользовательское соглашение. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Добавил: Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам. Скачиваний:

Вы точно человек?

Мониторинг и оценка деятельности структурного подразделения организации. Поиск по сайту. Критерии и показатели мониторинга оценки деятельности структурного подразделения. Объект и субъект мониторинга и оценки деятельности структурного подразделения.

Область научных интересов: анализ финансовой отчетности коммерческой организации, оценка деятельности филиалов, моделирование стоимости долгосрочных активов банка. Абстракт: В статье рассматриваются стратегии развития бизнеса, направленные на расширение сети филиалов и подразделений.

.

Данная статья посвящена исследованию проблем оценки эффективности деятельности структурных подразделений организации. Применение.

Основные показатели эффективности деятельности предприятия: критерии и оценка

.

Оценка эффективности отделов, подразделений и сотрудников предприятия

.

Оценка работы структурных подразделений компании

.

.

.

.

Комментарии 5
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. unmenvati

    Всё правильно, так и принял информацию. Люди верят в сказку и в подробностях не хотят разбираться

  2. Владлен

    Приставы могут все, но не хотят или просто не успевают это делать. А так если бы они работали в полную силу было бы тяжко должникам

  3. lighvamy

    Вы хотите кушац ?

  4. sidibotos

    Назар уже все розяснил??

  5. Кира

    Интересно, чем руководствуются люди которые это все разносят?видно в голове пусто.спасибо Тарас за инфу.

© 2018-2019 reklamawww.ru